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顺丰老总王卫资料照片 顺丰董事长王卫老婆图片 顺丰老总王卫的座驾 顺丰老总王卫的女儿

来源:人物档案资料库编辑整理
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王卫,(英文名字:Dick)香港人,1971生于上海。作为顺丰的总掌舵人,和他所带领的企业一样,充满了传奇色彩。2011年4月底,王卫18年来首次接受媒体采访王卫 外文名 Dick 国    籍 中国 民    族 汉族 出生地上海 出生日期 1971年 职    业 企业家 所属公司顺丰速运集团有限公司  职    位 董事局主席
 
1971年,王卫出生在上海。他的父亲是一名空军俄语翻译,他的母亲是江西一所大学的老师。
7岁的时候,王卫随家人搬到香港居住。高中毕业之后,王卫没有继续升学。十几岁的时候,王卫曾经在香港叔叔的手下做过小工。[2] 
社会荣誉编辑
《财富》2012中国最具影响力的50位商界领袖排行榜,王卫榜上有名,排名第46位。[3] 
招商局集团李建红会见王卫
招商局集团李建红会见王卫
2012福布斯中国富豪榜 第80位,财富额为75.6亿元人民币。[4] 
2012入围2012CCTV经济年度人物。[5] 
2013福布斯中国富豪榜第22位,财富额为237.9亿元人民币。[6] 
2016福布斯中国富豪榜,以185亿美元财富,排名第四位。[1] 
创业经历编辑
最初在顺德做印染,把样品寄到香港给客户看很困难,要较长时间,后试过在码头边求人帮忙捎样品到香港。那时很多香港人都在广东设厂,都有这方面的需求。为何不自己做快递呢?于是,王卫和别人联手在顺德创立了顺丰速运,背着背包、拉着拉杆箱每天奔波于香港和广东两地。
顺丰签约现场王卫(右)
顺丰签约现场王卫(右)
九十年代初,经常往返于香港与大陆的王卫有时会受人之托,捎带货物出入境。从父亲那里借到10万元资金后,22岁的王卫与几个伙伴合作成立了专送快件的公司,并于1993年3月26日,在广东省顺德市注册成立了顺丰公司,创业初期公司只有6个人。
2002年,王卫收权成功,顺丰顺利从加盟制转为直营制,顺丰在深圳设立了自己的企业总部。随后顺丰开始订立国内高端快递行业的定位。[7] 
2003年,随着顺丰的队伍不断扩大,王卫把他的目光转向了天空。与扬子江快运签下合同,使顺丰成为国内第一家使用全货运专机的民营速递企业。[8] 
2010年,这家公司的销售额已经达到120亿人民币,拥有8万名员工,年平均增长率50%,利润率30%。[2] 
用人策略编辑
顺丰的收派员和企业是分配关系,不是劳务上下级关系。这就是王卫聪明的地方,当年收权,他没有全收。当时是加盟老板不听话,他把老板收了,老板底下的员工我就容忍你,只要你听我话就行了,歪打正着了。王卫是这样的人,只要你威胁我的生存,我就要想办法治你,除此之外我不管你。这样不管还好了,所以你看他现在7万多个收派员全是个体加盟,自己管自己,挺好。[9] 
王卫
王卫
“他想做事,他办企业的根本目的不是挣钱。”在前两年金融危机最难的时候,顺丰没有裁掉一名员工,不论在公司内部讲话里,还是在公开的会议场合,王卫经常强调“收派员才是顺丰最可爱的人”(据顺丰速运集团的副总裁杨峰)。[10]  事实情况是,每天上午的8点,顺丰的15万名员工便分布在城市的各个角落,如何来管理这些员工,让他们有归属感并认可公司,靠的无疑是制度和文化。
顺丰的每一个收派员只有700-1200元的基本工资,其它的全部根据工作业绩提成。快递员收一个快件20块钱,这20块钱里有一个固定的比例是归他的。
顺丰发展到今天的独到秘诀之一就是它的计件工资。这样的制度保证了顺丰一线员工的高收入,高收入支撑着顺丰以快为核心的高服务质量。其收派员的基本工资并不高,但收入全部根据工作业绩提成,每个月的收入都是可以预期的,并且非常稳定。在顺丰,每个快递员都是自己的老板,因为他们的报酬全系于勤奋以及客户的认同,而月薪上万的收派员在顺丰早已不是特例。[10] 
每个顺丰的基层员工都有20分行政分和20分业务分,一年清零。以前,扣掉15分,这名员工就被解聘了。这项严厉的制度如今稍有松动,扣分不被开除,而是和收入挂钩。我随便翻了翻,里头写着:“收派员填错表最高扣10分……染头、留胡子或指甲扣4分,扣到0分即时解雇……一个月内迟到满30分便收警告信,收到第4封就开除……”[9] 
执政特色编辑
王卫
王卫
这些年来,行动力是顺丰的核心精神之一。顺丰采用直营模式经营快递业,中央高度集权,决策更是高度集中,几乎是王卫一人之力。这决定了顺丰的多数人都是一枚大小相同、角色相同,他们的差别在于奔跑的速度,是行动力之差别。这才有了顺丰快递员在路上翻了车也会爬起来继续跑的情景。顺丰的成功在于其模式的标准化和精细化,每个人一旦被卷入这个庞大的体系,无需动脑,也可以找到自己的位置和角色。只需照章办事。虽然,顺丰是一家B2C的快递公司,但是本质上,和多数物流公司一样,还是B2B的思维。简言之,在执行端,是不需要员工太多自我决策的。[11] 
“王卫最大的敌人,不是UPS,不是EMS,其实是他自己。因为他太能干了。顺丰的战略基本不会出大问题,只要王卫自己不糊涂,出问题一定在局部和细节。”当一个领导人太能干,太有远见时,身边的人最首要的任务,可能是跟上他的脚步,不要掉队,而不是开放性的学习。当这种文化成为一种普遍的文化时,这家企业在跨界出击时的学习能力和自我纠错能力,必然大打折扣。
低调巨头编辑
王卫
王卫
创业18年来,王卫从未接受任何媒体的采访。“你们百分之百采访不到他。”一位物流快递行业资深人士告诉我,“有一次,邮政部领导都递话了,他还是委婉拒绝。”另外一位行业报主编则说,多年来,他们一直邀请王卫“来编辑部坐坐,不是采访,就是内部交流”,王卫答应归答应,但是从来没有出现过。就连顺丰的企业内刊《沟通》,出版7年,也从未出现过这位掌门人的面孔。倒是有那么几次,这本月刊上刊登了王卫的照片,不过都是背影或者极其模糊的侧面照。[8] 
迄今为止,王卫只在媒体上出现过一次。这倒是一桩充满戏剧性的经验。2010年春天,王卫花3亿5千万元港币购买了香港九龙塘喇沙利道的一块地皮,自建两栋4层楼高的独立屋,附带独立泳池。这桩打破同区地产价格记录的买卖引起了《壹周刊》记者的注意。敬业的狗仔队不仅在顺丰深圳总部的写字楼前守候王卫 数日,还混进顺丰香港的总部,做了一整天的快递员,收派了300多个包裹。最后,狗仔队终于拍到了王卫的照片,文章以《水货佬做到买屋仔,买757飞机》 为题发表。据说这件事情让王卫很不爽。据说互联网上还能够搜索到这篇文章,但是王卫的照片已经找不到了。
寻找王卫的可不只是媒体,投资银行的经理人们也在找他。这一次,他们可不只是出于八卦或者好奇心,而是明明白白地嗅到了金钱的味道。据说,早在2004年,FedEx策划进入中国市场的时候就曾经接触过王卫。传闻中,FedEx希望以40-50亿人民币的价格收购顺丰,但是被王卫拒绝了。那一年,顺丰的销售额是13亿人民币。寻找王卫的PE和VC越来越多。一位咨询公司的董事长甚至透露说,包括花旗银行在内的很多美国投资商曾经找到他,希望他能够撮合注资顺丰的交易,一旦成交,将付给他1000万美元的佣金。[8] 
业务发展编辑
在物流业高速成长而又细分的关键时期。现金流、信息流和物流将是每个企业都想走的方向,也是顺丰将要开拓的方向。不少上市企业是为了融资和企业名声,但上市对顺丰来讲当时还不太适合。融合电子商务是顺丰将来的发展方向。[12] 
顺丰由营运、资科(IT)、综合、财务、企划、总裁办这六大部门组成。从业务架构上说,顺丰拥有华东、华北、华南、东南、华中这五大区,每个区都有一个区部,每个区部有一个副总裁,下面有若干个总经理和职能总监。区部再往下就是各个城市的分公司和分点部。这样算下来,顺丰有2、30个职能总监,30多个区总,总共就是7、80个副总级别的人物。[9] 
王卫
王卫(2张)
2003年对于顺丰来说是转折性的一 年。这一年春天,SARS爆发,顺丰身处SARS的广深重灾地区,这次公共卫生领域的危机事件成为中国快递行业最大的商业机会。因为人们都不敢出门,快 递的业务量猛增;疫情期间,航空公司的生意非常萧条。2003年初,借航空运价大跌之际,顺丰顺势与扬子江快运签下合同,成为国内第一家(也是当时唯一一家)使用全货运专机的民营速递企业。据顺丰高层透露,扬子江快运的5架737全货机,全部由顺丰租下,其中3架用于承运自己的快件。这种全货机载重15吨,往返 于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。除了专机以外,顺丰还与多家航空公司签订协议,利用国内230多条航线的专用腹舱,负责快件在全国各个城市之间的运送。[8] 
通过租飞机,顺丰实现了全天候、全年365天无节假日派送。在北京、上海、深圳等干线,即便头天下午6点取件,第二天一早也能收到。凭借革命性的服务,2003年之后,顺丰的货量增长迅速,每年增速都在50%左右。迅速增长的货量形成的规模优势,抵消了包机增加的成本。这种良性循环,又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。
2003年之后,顺丰凭借包机便利,以低价香港件做主打产品策略,横扫华东至整个中国,迅速完成全国 200多个网点的布局,进入发展最为迅速的时期。到2006年初,顺丰在国内已建有2个分拨中心、52个中转场,拥有2000多台干线中转车辆以及 1100多个营业网点,覆盖了国内20个省100多个大中城市(包括香港地区)及300多个县级市或城镇。[8] 
顺丰现已是仅次于EMS的快递巨头,牢牢占据了国内18%的快递市场,却不打广告、不融资、不上市,也不做营销推广,面对各种外来融资诱惑,岿然不动,闷声不响地稳坐国内快递的第二把交椅
王卫,这个被马云所敬佩的人,管理着顺丰20余万名员工的庞大快递王国。而在22年前,在王卫22岁的时候,他还是一个一文不名的穷小子。
 
当年骑一辆摩托的穷小子
 
顺丰王卫:22岁穷小子,25岁成总裁,这3年他做了什么?
 
1993年的广东深圳街头,经常会看到一个年轻的小伙子,骑着一辆摩托车穿行在小巷里。和其他人摩托车后座上坐的是美女不同,这辆摩托车的后座上全是包裹,这个小伙子,就是王卫。
 
初时,王卫仅是受朋友所托,从香港将包裹免费运到深圳指定的人手中,回来时也将一些信件带到香港,得到的无非是朋友的友情和一顿吃请。久而久之,托王卫送包裹的人越来越多,又不好意思每次免费,于是“小打小闹”的塞给王卫一些红包。王卫也因此结识了众多好友,那时的王卫也从这些友情上看到了商机,既然市场需求这么大,能否成立一家小公司,专门做运送业务呢?
 
王卫将他的想法向经常托他送货的人咨询,得到的回答非常爽快,“如果是这样那就太好了,以后运送包裹的业务,就全交给你。”随后,王卫将想法向父亲诉说,父亲的支持使他得到了创业最初的10万港币。
 
在香港砵兰街,王卫寻找到一间仅三十多平方米的小店面,有了立足之地,又联系平时关系比较好的朋友帮忙,将想法说出来,有的感兴趣,有的则不置可否,哈哈一笑。
 
发现商机,低价抢夺市场
 
顺丰王卫:22岁穷小子,25岁成总裁,这3年他做了什么?
 
最终,王卫与5个朋友合作,成立了专送快件的小公司。王卫和小伙伴们肩背大旅行包,手里拖着行李箱,一趟趟来往于深港两地。那时王卫提供的运送快件服务,仅收取40元,而同样的快件,其他竞争对手则为70元一件。
 
刚刚起家的王卫,事实上也正是依靠低价策略,从竞争对手中抢得了一片小小的天空,迅速壮大。
 
1993年3月26日,一家名为顺丰的公司在广东顺德正式注册成立。一段时间之后,顺丰已经在局部垄断了深港货运,在顺德到香港的陆路通道上,70%的快递件由顺丰承运。
 
“暴发户”的迷失
 
顺丰王卫:22岁穷小子,25岁成总裁,这3年他做了什么?
 
王卫在回忆这段艰辛的创业岁月时说,我22岁开始创办顺丰,25岁公司初具规模,算是赚得了第一桶金。可能有人会说王卫很难得,年轻得志,却没有头脑发热变成“土豪”。
 
其实,我25岁的时候也曾经是一副标准的暴发户做派。我穷过,相当清楚贫穷和被人歧视的滋味。后来当我25岁赚到人生第一桶金之后,有点目空一切的感觉,恨不得告诉全世界,我王卫再也不是从前那个样子了,我也是有钱人了!
 
有了钱的王卫,和其他暴发户一样,花钱大手大脚。但暴发户的感觉并不能让王卫寻找到精神满足,王卫在回忆这一段精神空虚的时期,庆幸他找到了精神寄托:佛教。
 
他说,“随着事业不断迈上新台阶,个人的眼界和心胸不一样了。这段时期要感谢我的太太,她在我得意忘形的时候,不断泼我冷水,让我保持清醒和冷静。最重要的一点,是佛教让人内心平静,并且读懂了里面的因果关系,能够让人醍醐灌顶。”
 
王卫在办公室里摆放了8尊佛像。或许是天天礼佛的原因,王卫行事逐渐稳健,并将顺丰快递引向更快的发展,却也导致了资金的急迫需求。民营企业素来贷款较难,王卫所面临的情况也不例外。而当时国内快递市场门槛较低,几个人,一台车,就可以去各个高档写字楼发传单,揽生意。
 
快递业的迅猛发展,也造成了大量快递公司的出现,想要占领市场,必须尽快在国内布点。
 
新的眼界格局,开拓国内市场
 
顺丰王卫:22岁穷小子,25岁成总裁,这3年他做了什么?
 
布局国内市场需要大量资金,王卫在银行很难得到充裕资金,于是不得不一次次将商铺或者是物业抵押给银行,这是最为快捷的获得贷款的方式。
 
从银行拿到的钱,变成了全国各地的一个个网点,而竞争对手更为疯狂的开店方式,使得王卫只能一次次将物业押给银行,计有九次之多。快递业开设分公司最为疯狂的2005年,资金也成为限制顺丰发展的主要障碍。不开店,便会落后,王卫在想了三天三夜之后,将顺丰公司作抵押,向银行贷款420万元,以用于开拓国内业务。
 
自此,基本上国内任何一个城市,都会有顺丰的快递网点,这在增强顺丰渠道的同时,也大大增强了获得快递单数的能力。如雪片飞来的快递件,让王卫开始动起了更大的念头:用飞机送快递。
 
当时的国内快递市场,还没有一家快递公司敢于使用飞机作运输工具。他与国内一家航空公司谈判,问:“你有几架货运飞机?”对方答:“五架。”王卫说:“我全包了。”
 
此后,顺丰快递的速度成为当时快递市场最快的,异地次日到达的口碑也第一次成为顺丰的代名词。在意识到飞机介入快递所引起的变革之后,王卫将购买飞机自组航空公司提上议程,并最终于2009年底,获得民航总局批准,顺丰航空公司正式开始运营,直接为顺丰速运的航空快递运输业务服务。
 
飞机冲天,似乎是一个隐喻,顺丰也进入了一个快速发展期。在王卫的战略布局图中,国内速递、国际快递、仓储、顺丰航空仅仅是其占比1/3的格局,他将顺丰的触角延伸向更大的商业帝国,即包括B2B、B2C、C2B、O2O的全零售布局,同时随之配套的还有金融、移动互联、大数据战略。王卫对此则用一句话描述了顺丰的蓝图:“打造物流领域的‘百货公司’”。
 
顺丰是否能够完成王卫的布局?竞争对手那里的评价最为客观。本刊记者联系到一位不愿透露姓名的某快递公司副总经理,他对此表示,“顺丰的每一次发展,确实都走在了行业的最前沿,这意味着我们不得不紧跟在王卫的身后。某种程度上而言,先发优势确实占尽先机,但同时也意味着危险。因此,顺丰的布局能否达成?这个问题不如换个角度,就是领头羊顺丰是否会犯错,他若犯错,那么行业内这么多同类型企业,就会一涌而上,占领市场。”
 
可能也正是因为这个原因,上述人士所在的公司,一直稳扎稳打,虽然没有特别出彩之处,但是也占据国内快递行业前五名的位置。
 
“嘿客”,遭遇前所未有的质疑
 
顺丰王卫:22岁穷小子,25岁成总裁,这3年他做了什么?
 
谁也没有预料到的是,随着王卫为顺丰规划出新的未来,并将旗下的“顺丰嘿客”作为重要布局的棋子之时,“嘿客”却被市场称之为“怪物”。王卫,也第一次经历了创业以来的市场质疑。
 
那么,王卫是否真的犯了错?“嘿客”,是否会成为快递业竞争对手赶超的机会?
 
自王卫创立顺丰以来,不得不说一直顺风顺水,但唯一备受市场质疑的,便是顺丰在2014年推出的“嘿客”。
 
2014年5月18日,在这个喻意“我要发”的日子里,顺丰“嘿客”社区便利店正式启动,并号称未来在全国开设3000家门店。王卫的雄心壮志,似乎又将顺丰带领新的高度。“嘿客”也出手不凡,短短数月间,全国网点布局近2000多家,基本覆盖国内区级城市。
 
“嘿客”的出现,从王卫对顺丰的战略定位来看,是为解决快递行业难以解决的最后一公里的难题而铺设的收派件的网点。
 
中国快递物流咨询网首席专家徐勇告诉本刊记者,之所以是便利店的形式,本质上看在解决网点布局的同时,也可更大程度的分摊网点运营成本,更可将顺丰的业务单元打通,比如说顺丰速运+顺丰优选+顺丰移动端+金融+社区O2O服务平台+农村物流等等全线整合,这将使得顺丰未来的发展不可估量,事实上有利于公司进一步发展空间。
 
但在另一位快递行业资深人士孙淳看来,“顺丰嘿客”不伦不类,似乎集各种功能于一身,却又各种功能都不能做到最好。他说,“在零售业人士看来,顺丰嘿客的门店面积太小,展示空间有限,如果说它像便利店,又违反了零售业的一些店铺设计和陈列的基本原理。而在物流人士看来,如果立足于做收派快递的延伸便民服务,顺丰嘿客的固定资产投资显然又太浪费了。”
 
面对市场的质疑,压力之大也使得王卫不得不重视起来。他对外界的回应是,“B2C是未来方向,顺丰借助嘿客可以探索如何服务C端客户。另外,是选择等待商业模式成熟后再建店,还是先建店再摸索商业模式?顺丰选择后者。”
 
而顺丰副总裁陈旭,也在2014年中国电子商务跨界产业峰会上进一步阐述了王卫对于顺丰嘿客的布局构想。他表示,利用顺丰的实体门店开展食品O2O。主要有三种方式:店内商品展示推广,电子设备现场下单,顺丰优选包裹自提。当时,陈旭特意在现场打开了PPT,上面用黑体字提示着“嘿客”的门店数量:3000家。
 
事实上,“嘿客”的模式,在国外早就已经存在。比如说在英国排名首位的零售商ARGOS的业态,实际上与嘿客的模式相类似。不同的是,ARGOS一直致力于多方式购物和自助式购物(电子触摸屏)相结合,门店更类似于传统的便利店,而非快件收派点,并以传统的便利店方式运营。国内最先借鉴此模式的是九樱天下电子商务公司,在英国ARGOS的基础之上,结合中国实际创立了社区电商模式。
 
顺丰现在做电商物流是个死,现在不做电商物流,将来可能也是个死。
 
值得一提的是,顺丰嘿客早期刚刚起步之时,合作对象之一便是九樱天下,但后来因外界不可知的原因,双方终止了相关合作。曾经的合作伙伴,怎么看待“嘿客”系统?九樱天下CEO王迪鹏直白的表示,“九樱天下更倾向于做一个开放的平台,而顺丰嘿客是一个封闭的系统。”
 
封闭的系统,即顺丰快递+冷链+电商直供+跨境物流+顺银金融+嘿客门店+嘿客电商的线上线下的O2O闭环布局,显然这个闭环规模庞大,王卫为嘿客设定的战略也充分体现了其对顺丰未来的设想。但王卫也不能忽视嘿客目前所面临的困局。
 
邵明俊表示,嘿客目前来看,全国布局网点之多,确实领先于其他快递企业,但嘿客客流量一直上不去,并且很多预先设定的功能,比如说即当收派点,又充任顺丰打通全线的平台,却仍然在探索之中。嘿客接下来是否应该进行调整?这才是王卫必须要考虑的重要问题。
 
王卫在私人场合,曾经说过这么一句话:“顺丰现在做电商物流是个死。顺丰现在不做电商物流,将来可能也是个死。”无论如何,现在看来王卫的选择是做电商物流,而嘿客则成为重要的布局关键。
 
嘿客命运究竟何去何从?王卫显然对此也底气不足,他说,“嘿客不是一个全国统一管理的模式,其模式还在摸索中。”
 
那么,摸索中的嘿客能否成为王卫为顺丰设计的战略中的功臣?邵明俊说,目前来看,仍然处于调整阶段。嘿客若失败,那么对于王卫而言,便是触动了顺丰的根基,很可能公司的市场地位会受到影响。但若要成功,那么顺丰便可领先其他快递企业,进一步巩固快递行业龙头老大的地位。尤其是在国内快递市场向国外快递企业陆续开放市场之后,意义更为重要。
 
对资本市场说“不”,顺丰要活的有尊严
 
顺丰王卫:22岁穷小子,25岁成总裁,这3年他做了什么?
 
在采访过程中,多次听到一个观点,假如说国内快递行业出现第一家上市公司,那么,一定会是王卫的顺丰速运。但王卫却对未来公司上市,并未表现出特别的热情。
 
他说,“上市的好处无非是圈钱,获得发展企业所需的资金。顺丰也缺钱,但是顺丰不能为了钱而上市。上市后,企业就变成一个赚钱的机器,每天股价的变动都牵动着企业的神经,对企业管理层的管理是不利的。”
 
而王卫,则希望顺丰能够长期地发展,让一批人得到有尊严的生活。他曾这样为内部员工解释顺丰为什么不上市,“如果上市的话,环境将不一样了,你要为股民负责,你要保证股票不断上涨,利润将成为企业存在的唯一目的。这样,企业将变得很浮躁,和当今社会一样的浮躁。”
 
虽然王卫坚持不上市,但快递行业却被业内认为是一个烧钱的行业。顺丰在创立之初,王卫也有过将物业抵押给银行,以获得资金扩张的现实。虽然如此,但王卫似乎对外来资本一直保持警惕。在其他快递企业纷纷引入外来投资者的时候,王卫却对外来资本说不。
 
比如说,2004年FedEx策划进入中国市场,派人接触国内各家快递公司试图收购,给顺丰开出的价格是50亿人民币,而当时顺丰的年收入不过13亿元。王卫拒绝了这个报价,并且告诉对方,我有一天一定会超过你。
 
不接受任何外来资本的投入,也使得顺丰曾经差点倒闭。尤其是在2008年金融危机之后,大量快递企业因资金链条崩溃而破产关门,王卫却在此时对外声称,战死,好过做俘虏。一位顺丰内部人士刘英(化名)告诉本刊记者,当时公司上下人心惶惶,都不知道接下来该怎么办。“这时王总对大家说,如果要倒,也要让大家记得,曾经有一家叫顺丰的民营企业,能从心底让对手感到可怕更可敬!人可以输,但不能输掉尊严!死随时都可以,但要死得有价值!”
 
他是佛教徒的心肠,市场上的“杀手”
 
那一次,顺丰逃过了市场萧条。但随着快递业市场的竞争不断白热化,也使得王卫不得不认真思索资本的价值所在。于是,外界看到了顺丰仍然坚持不上市,却为公司引来了外来投资者:元禾控股、招商局集团、中信资本签署协议,前三者以总体投资不超过顺丰25%的股份,成为了顺丰新的股东。融入的资金将用于进一步强化核心资源力量,如顺丰信息系统、中转环节及航空枢纽等。
 
外界纷纷认为引入投资者后的顺丰,将在不久的未来上市,顺丰官方却发表公告否认此说法:三家机构投资者是作为战略投资方进入的,与公司的上市无关,机构方对顺丰没有上市或者业绩的要求。并且,顺丰目前没有上市计划。
 
顺丰的表态,则让其竞争对手松了一口气,似乎市场仍然给他们准备了超越顺丰的机会。事实上,在顺丰的竞争对手那里,对于王卫有个评价,佛教徒的心肠,市场上的“杀手”。而顺丰内部,则认为王卫有三个特点,一,是对员工很尊敬。二,有理想主义。三,有社会责任感和一种关注弱者的情怀。截然不同的评价,也说明了王卫对内对外完全不同的处事方法。
 
对于竞争对手,确实,市场不相信眼泪,任何一个心慈手软的商人,他在商场中的搏击,很容易被竞争对手击溃。显然,王卫并非商场上的弱者,某种意义上,顺丰自诞生以来便以强悍着称,开始便以低价策略为武器,从一片红海中抢得市场,顺丰的成功,并非偶然。
 
王卫:市场不相信偶然
 
顺丰王卫:22岁穷小子,25岁成总裁,这3年他做了什么?
 
王卫谈到企业的发展时说,“坦白讲,我不太相信偶然,为什么会有偶然?因为无知才会相信偶然,突然中了大奖,不知道为什么,就会觉得是偶然。当所有的因果都集中到一起后,你再去比对,你会知道这是必然。我们现在要做的,就是利用顺丰这个不错的平台,把未来很多不确定的看似偶然的东西,变成必然。”
 
从偶然到必然的过渡,显示的则是王卫对于企业的理解:市场根本不相信成功的偶然性,一切的成功都来自于必然。
 
带领顺丰冲杀市场,王卫并没有丝毫顾虑,企业生存下去才是硬道理。他说,“我没有条条框框,一切都回归到面临什么问题,需要什么东西。有时我们学了某个框架就想套用,因为不理解设计初衷总会有不匹配。20年我一直在寻找适合的框架,最终是佛学的因果循环让我很开窍。”
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